“融資租賃人才隊伍建設與績效管理”平行論壇的圓桌討論環節，由天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長郭求遠作為主持人，廈門海翼融資租賃有限公司董事長萬金鋒先生、中國民航大學教授、碩士生導師丁勇老師、華運金融租賃股份有限公司人力資源總監張勇先生作為發言嘉賓參與了本場討論。

　　萬金峰認為，融資租賃行業的人才是相當匱乏的，企業應該有針對性地培養業務團隊；張勇認為，人才團隊的建設要和轉型步調一致，除了有長遠的計劃以外，也要隨時開展日常的學習和交流；丁勇表示，鼓勵企業進行人才盤點。開展人才評估時，應重點關注員工的工作意愿、學習能力和實踐能力。

　　以下為嘉賓發言實錄

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　各位嘉賓，大家下午好！非常榮幸來到這里，我是來自天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局的郭求遠，今天我們來的也是政企校的代，大家一起來探討。

　　我想就人才隊伍的建設，尤其是我們企業員工隊伍的激勵方面，圍繞幾個問題做一個深入的交流。目前專業化的需求、轉型發展的需求日益明顯，企業都面臨人才方面的問題。

　　在這里我想請萬總和張總結合公司發展的現狀，談一談目前租賃公司人才隊伍的建設存在著哪些問題。尤其是在這個基礎上，分析一下租賃行業人力資源的特點。首先有請萬總發言。

　　萬金鋒 廈門海翼融資租賃有限公司董事長

　　我覺得這個問題的回答，歸結起來就是一句話：融資租賃行業的人才是相當匱乏的。

　　一是行業人才供給不足。表現為人才產融結合不明顯，懂金融的不懂產業，懂產業的不懂金融。并且，人心總體偏浮躁，特別是2014-2018年大家大量地在做政府平臺的業務，感覺沉淀和積累不夠，存在著明顯的貪大求快的心理。好多人習慣了做政府平臺的業務，做一單動輒大幾千萬，或者大幾個億，缺乏深挖產業項目的動力和勇氣，能力也就匱乏。

　　二是企業缺乏有效的培養體系。這跟行業和企業都有關系，行業方面，一萬多家企業里在做所謂的產業租賃的公司很少，大量的企業都在與政府平臺結合。這幾年國家在加強監管，情況有所好轉、真正的人才是在實踐中培養出來的——本身沒有實戰，哪來的培養？

　　三是企業在人才方面的培養投入不夠足。我個人兼任廈門融資租賃專委會的主任，全廈門注冊的融資租賃企業有300多家，每次要組織培訓的時候發通知，發現報名的人近乎是“鳳毛麟角”。免費分享的話才會有些人來參加，因為企業覺得，本來一年的利潤就沒有多少，花錢培訓更是沒有必要。這兩年企業在轉型，這方面的工作也慢慢地被重視起來。這是一條行之有效的路徑，因為融資租賃本身是很難的，在經濟和制造業雙管齊下，才會使人才發展更加充分一些。這是我的觀點，謝謝！

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　有請張總分享一下。

　　張勇 華運金融租賃股份有限公司人力資源總監

　　我聽萬總發言的時候也想了一下。萬總是做融資租賃人力資源出身，現在是融資租賃公司的總經理，剛才講了很多，站在全局的高度，落腳點是人力資源體系的搭建。我有很多的感觸：我來這家公司有六年多，我用人力資源招聘、通過各種測評軟件招聘來的人員，逐漸不適合公司?，F在我也需要懂業務——被要求接觸一些業務，公司的幾個業務部門現在也都是歸我管。

　　融資租賃行業經歷了一個變革的時代。從2008年開始到2021年的這13年間，不管是公司的規模還是數量，融資租賃行業都有了翻天覆地的變化：金租起初只有十幾家，現在接近70家；商租現在號稱有一萬多家，資產規模超過5萬億，當時也只有1萬億左右。到了2018年的時候整個國家的經濟形勢變化也很明顯，包括不斷強化的監管態勢，比如2020年銀保監會融資租賃監管政策的實施。

　　公司人員的培養、招聘方面，我們得看天、看地、看人，不能只看人。整個國家對融資租賃的定位在變化，尤其是這兩年特別明顯：參加論壇的時候，很多融資租賃公司代表發言都說轉型，說了有兩三年了，實際上真正轉型的公司我個人覺得不多。因為這里還有很多其他的原因。

　　大家知道要轉型，但轉得不多。國家肯定要讓融資租賃回歸本源、回歸實體，這個態度從很多的文件、要求、監管辦法里都看到了。我覺得按照國家戰略部署需要服務實體經濟，支持中小企業，更注重農務。這就要去想，下一步我的公司要是什么樣的？剛才說的是看天——大的政策要了解。了解之后要看地：看腳踏的這塊地方，因為不同公司的資源稟賦不同，公司也分三六九等，實力各有差距。

　　以金租舉例，千億級以上的有十幾家，頭部金租基本上都在2千億以上的資產規模。比如交銀、國銀都是2-3千億資產規模，員工有200-300人，員工不多，平均每個員工資產規模10個億。我們招什么樣的人，更多的是要看母集團給的要求，要保規模、保利潤，依靠低成本的優勢賺息差，到一定規模的時候就要靠賺息差數平衡。

　　大規模的租賃公司一般這樣轉型，或是像遠東那樣：遠東在3千多億的資產規模，應該是有6-8千的人，他們有低成本資金優勢，可以在那里“躺贏”，并沒有太大的動力。像金租不容易去增加人的情況下，光喊轉型沒有一些其他的措施和辦法的話也不好轉。

　　金租里面比較有代表性的是江蘇金租，是唯一一家A股上市公司，他們的資產規模并沒有那么大，現在是900億，前兩年是600-800億。他們的員工在金租里面不算少，300多人。人均管理資產在2億多。實際上他做了很多中小，自己有一個產融中心，員工有100多人。以江蘇金租那樣的規模正常來講200個人就夠了，但他有350左右的人，150人都做廠商業務，還會做政企類的業務，畢竟要保資產規模。

　　轉型中全做產業租賃規模會掉得很快，很多做產業租賃的公司是相對小一些的。江蘇金租有它的優勢。在他們的財務數據里面有一個勞務費，一年700多萬，付給外包的工人是12萬，即60元/小時。這不叫派遣工，是勞務外包，會把做廠商租賃，一些租賃中人員編制解決不了的，需要外人的地方，把勞務服務外包。比如說有些地方的統計工作、數據收集工作或者一些盡調的工作，具體是什么咱們不知道，需要進一步地了解。

　　作為租賃公司，我們在發展中需要看自己的公司，以及有什么樣的股東的背景——我們是央企、地方銀行、產業系還是民企、第三方的。股東背景、資源稟賦決定了我們做什么，可能資源機制更靈活一些，相對地上級股東管控更嚴一些。以此再分析我們公司自己是什么樣驅動型的公司，比如說是規模驅動型——有些租賃公司提到今年300億，明年達到500億；或者是一種風險驅動型。跟其他的同行交流過，他是比較相對保守一些，就做集團內部業務，不出風險，以零風險為首要前提。萬一出現風險了，我這個職位可能就不保了。

　　還有利益驅動、產業驅動，做轉型的很多是產業驅動，比如說像華運金租。我們一直在思考，我們是純民營的金租，不像央企系、銀行系，民營資本成本是很高的。這個股東背景如果還做政企類的業務我做不進去，能做進去的都是網紅的項目。所以就做一些價格高的產業租賃，實際上是被逼轉型。因此要瞄準藍海行業，這些行業里面大多是中小機構，他們融資很難，相對地我在那個行業里面可以沒有競爭對手。這樣我就能建立我的護城河，到了2-3年之后被別人發現時，我已經具備了先發優勢，已經具有競爭的優勢。

　　在這樣的思想驅動下，我們招人的時候也不像以前只關注政信類的項目。以前招了很多大金租、銀行類的項目，一個人可能投放10個億。我們注冊資本金10個億，2年干到了100億。轉型之后的幾年我們根據組織架構去調整，原來的區域業務部，實際上是做每個區域的平臺項目和類信貸的項目；現在設置了多個產業業務部門，包括清潔業務部、建筑業務部等。這就是從組織架構上去支撐公司的轉型。

　　人員招聘上有一個問題：以前做類信貸的人很多都不認可做這些，和類信貸業務相比，產業系每單都很小，而且需要市場調研跟企業接觸。這些人員有主動淘汰的，還有被動淘汰的，以及通過績效考核、薪酬體系淘汰掉的。

　　考核需要向戰略業務傾斜，傳統產業提升會越來越多，招人的時候也要招理解產業的?，F在還沒有完全從產業系挖人，大多是從原來的純金融人才，轉成現在既懂產業又懂金融的人才。理解了公司的目標之后，如何去招這樣的人才？一個優秀的將才可以帶領著一些大學畢業的新生，培養他去理解，如果像以前的高級經理，產業項目意愿性不強，還不如招實習生。前兩年我們有實習生計劃，招募的人員包括海外優秀的畢業生，十幾個，最后通過考核、實習期的有6個人，經過2-3年，這些人都已經成長起來了，已經是部門的骨干，足以獨當一面了。

　　人員來了之后，自身都有各自的發展定位安排，我們公司會進行內部員工提拔，有的人他們有自己更高的平臺，我們相應地也會歡送人家。近兩年來離職的人，去向包括商租、金租、中鐵建、中電、國投這些，他們很多人都能夠擔當起部門的主力職責，至少我們培養這些大學生沒有白培養，為整個行業貢獻一些人才。

　　所以在人才理解、招聘上首先要看大的趨勢，即我們公司在大的趨勢上要做哪些產業，如果是做集團的就不用太市場化，像很多央企公司是社會招聘；如果我們的股東背景、資源稟賦需要關注市場轉型，要招募相應的業務團隊。人才從哪里來，我們既可以自己培養，也可以從別的公司去挖，我覺得是一個系統的工程。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　感謝萬總和張總。大家知道，人才是企業的核心競爭力，人才的優勢是我們租賃公司最具開發潛力和可靠的優勢，因此人才的盤點、人才的分類是目前大家都關注的一個重點的問題。

　　請丁教授為我們分享一下人才盤點的方法和分類的方法。

　　丁勇 中國民航大學教授、碩士生導師

　　謝謝郭局。討論人才評估的方法之前，要先搞明白這樣一個問題：為什么要做一個現職人才的評估呢？主要是對這個人的特長進行一個描繪，企業內還是得合適的人干合適的事。那么如何匹配好呢？所以要把每一個人梳理出來，如果可以調換崗位，那么誰適合干什么就干什么。如果把時間因素考慮進去，還要看看當前的人員和崗位是否適合人才的培養，有潛力的話就適合培養。單位的資源都是有限的，不是誰都適合培養，就像醫院做手術也不是誰都能進手術室的。這些學生最后能不能都把手術做好，里面有一個潛力的問題，要對潛力有一個識別，不能過程走完了目標卻沒有實現。

　　關于這個方法，學術界提出了很多，像什么九宮格模型之類的。實際使用中，簡而言之一個字，就是試。因為每個人對自己的情況也不是很了解，試一試，可能覺得還有很大的潛力。

　　舉個例子，我認識一個學醫的，剛開始工作的時候她賣藥，第一次拜訪客戶的時候在門外站了2個小時，因為她特別靦腆，與人交流不是特別流暢。她跟我說，回想那個過程的時候感觸特別深，她自己也沒想到自己能做，于是她敲了門，開啟了人生的一個嶄新的階段。她自己攢了一些錢，開了牙科的事務所自己做，與患者的交流，和其他人交流都很好。所以你要給這個員工嘗試的機會，她會有很大的潛力。

　　員工是否有意愿，這也是很重要的一個事情。有一個學數學的，他特別想干會計師，所有的時間精力都在準備這件事情。原來是學數學的，幾年干到了高級會計，現在是國家領軍。我跟他聊天的時候問他有什么心得體會，他覺得只要他想就能做成這事情。所以單位進行人員盤點的時候，人員的主動性積極性也是很重要的一個方面，這是第二個重要的因素。

　　關于學習能力，具有的知識水平當然是一方面，能夠快速地學習也是很重要的一個方面，要有一個學習的能力。舉個例子，我和畢馬威總監交流，我說你們招人都是怎么招的？他說就招1/3。我說他們不是做這個的能干好嗎？他說沒問題，基本上3年都能考下來。畢業的學校比較好，學習能力都比較強。我問問薪酬，我說你們給的錢也不是太多，為什么這么優秀的學生跑到你們那干這個去了？他說如果從我們四大（訓練營）出去的，其他單位非常愿意找在我們這工作過的人。等于是人生經歷中的一個很重要的過程。所以在盤點人才的時候，學習能力也是非常重要的。我覺得以上提到的三方面是人才盤點的關鍵。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　感謝丁教授，講了人才的盤點和分類，下面有請萬總和張總結合企業的實際實例分享一下經驗。

　　萬金鋒 廈門海翼融資租賃有限公司董事長

　　謝謝，剛才丁教授講從企業的角度盤點非常重要，現在很多企業在這項工作中的進展，我個人覺得是流于形式的，甚至有些企業沒有這樣的動作。比如團隊建設，你會發現做這塊的時候是頭痛醫頭，腳頭醫腳，沒有任何章法的。

　　我們應該有各自通用的核心能力。首先是，我們企業的戰略路徑要很清楚，才會有的放矢。要明確企業的“十四五”規劃，比如一家國有企業，跟著“十四五”規劃在走，就明確了企業至少在未來的五六年發展的路徑，包括在哪個產業去深扎，以怎樣的模式去深耕。根據企業的模式把企業的組織架構進行梳理，成立針對不同產業板塊的事業部和專業周期，將風控人員分門別類地打到各個事業部里去，因為不同的事業部溝通的邏輯、溝通的語言和對人的要求也是有差異的。

　　在這個基礎上，我們針對不同關鍵崗位的優秀員工進行分析，梳理我們核心崗位的勝任能力，有的采用內部提拔，有的采用外部招聘，更多地是采用外部建設，來自己培養。

　　歸結起來我個人的意見是：

　　首先要明確未來五年的發展方向，要做一個五年計劃；

　　第二個是組織架構和崗位設置進行優化，針對不同團隊的勝任能力、勝任要求有明顯的差異。同樣是事業部的總經理，不同板塊的事業部對要求也是有所差異的。不同的事業部、不同的團隊，各有差異部分。要梳理崗位的特征，理出幾條通用的特征。

　　最后明確培養目標和計劃，內部叫做培訓計劃，針對目標有針對性地培養我們自己的團隊。人才盤點的目的是挖掘人才、培養人才和使用人才，路徑是非常關鍵的。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　感謝萬總，下面有請張總。

　　張勇 華運金融租賃股份有限公司人力資源總監

　　人才盤點從字面的意義上來講是現有人才的評估，通過什么狀況，通過什么工具，評定出來優秀的人才或者是有潛力、有能力的人員等等。但我們現有什么樣的人才，公司需要怎樣的人才，以及二者之間有著怎樣的差距，應該通過什么樣的方式去補充，我們需要明確這些問題。

　　每家公司自己的人員規?？梢宰鳛閷嵗齾⒖?，比如說我們公司，整體人員不多，就50個人，作為一個優秀的人力資源者，各個人員表現怎么樣不通過任何工具都可以一清二楚。再多一些，100個人左右，作為高層就掌握不了這么多信息了，畢竟人多。有的公司人多的一些，300人以上，這樣大的公司至少需要一些專業的人力資源盤點、人力資源管理等工具，甚至是借助外包專業的人力資源公司去完成人才盤點計劃。

　　3年后的規劃是怎么樣的？是資產規模達到什么程度，還是轉型達到什么程度，創新業務達到什么，利潤達到什么。為了達成目標，我們需要怎樣的人才得以完成？盤點以后看一下，也許現有的這些人都可以完成，都挺好的；如果有差距，要看是業務上差、風險上差還是部門總經理這邊差，繼而有的放矢地去培養相對的人才。我們是通過一些人才梯隊培養，還是在外面招聘人才，這些都是要花時間的。公司戰略要求人才能夠滿足規劃，我們在規劃期間慢慢地按照我們的計劃去進步，成型的時間可能是半年后、一年后。如果我們要進入哪個行業，我們可以去接觸人才，公司一旦有需要可以招聘，也跟他建立臨時關系。我們去選擇人才，人才也會選擇我們，已經不是純甲方的狀態了。

　　如何才能讓我的人才客戶不簽別的公司呢？要去打動他，讓他不只因為人力資源的需求而進入到你們公司。做人力資源比較考驗業務能力的事情，包括溝通、培訓，擬定候選人，把對方當成我的客戶。無論是招聘、培訓還是人才盤點，最終的目標還是讓公司的利益得以實現，為了所有人的動作符合公司的戰略。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　人才作為一種資源，得到優化配置以后，就能真正地實現價值，所以崗位設置對于公司來講是非常重要了。崗位設置的具體情況請萬總分享。

　　萬金鋒 廈門海翼融資租賃有限公司董事長

　　我們常說看一個公司的組織架構就可以知道是不是真租賃，看一個公司的崗位設置也基本上清楚了。如果專門的資產管理部門都沒有，那么這家公司的業務和風控可能是合署辦公的，業務量和業務模式顯而易見：要么是業務量很小，要么是做了很多政府平臺類的業務，整個的資產額很大，但項目數不多，所以沒有必要進行設置?？梢圆碌贸鰜?。

　　我們海翼成立的第二年，即2009年成立了資產管理部。沒有辦法，項目數多，客戶又分散。全國項目數有1萬多個，光是管理合同檔案、分析設備的GPS的數據都需要有這么多的團隊。后面又設立了法律事務部，業務量大了以后會有大大小小的案子，從租后管理、再到催收等等都有他們的影子。

　　隨著企業的發展，我們在2021年又成立了資產和法務中心，法務作為大資產管理的一部分納入到其中去。業務是影響組織架構和崗位設置的，看一個企業的管理水平如何，看崗位設置，就看有沒有合規管理崗、內部的審計崗、資金管理崗，甚至有沒有專門的人力資源崗。術業有專攻，我個人是不太提倡企業招聘所謂的全才的，一個人既能做這個又能做那個，一個人說既能做財務，又能做人力資源，我是不太相信的，往往是樣樣通樣樣松，沒有人能是全才多能，技術專一才更能服務于企業特定方面的發展。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　感謝萬總，下面有請張總。

　　張勇 華運金融租賃股份有限公司人力資源總監

　　在崗位設置上，基本上所有的融資租賃公司都分為前臺、中臺、后臺，風險管控、資產、法務等基本都是中臺，沒有風險是前臺和后臺的。綜合、人力、信息技術基本上都是在后臺，個別幾個職能崗位有些不同，比如說融資部有的叫金融市場部，有的叫融資部，有的放在前臺。

　　比如說資金部，有時融資只需要接幾個電話，這樣的公司很多都將其放在中臺。我們這樣的公司對融資部要求很高，需要他們跑銀行，近乎是把銀行當做資金部開發的，這樣的將部門放在前臺，考核機制也按照前臺進行，前臺重激勵。比如說計劃財務部，很多公司放在后臺，也有放在中臺的。在薪酬考核上前、中、后臺都有不同的體系。

　　如果你的公司資金部是簡單的財務部的功能，記賬是放在后臺，作為行政職稱，那么預算執行、完成度以及通過業務部門提建議，向公司高管決策提供依據的，可以放在中臺，功能更向客戶靠攏的要往前放。

　　公司會有大的結構轉型，每年組織會有調整，更多的是向前臺調整。風險部、資產部、法務部、業務部，這些業務部門都是要有的。以前是按地域劃分，北京業務部、上海業務部等，后來我們在摸索轉型的時候，往往是成立一個項目就成立一個業務部，如創新業務部、業務開拓部、戰略部等?，F在這些也是有方向的部門了，基本上每個業務的部門，他們只做落地的那一塊，有些是兩方兼做著，因為有一個過渡期，從原來的業務調研，一年才能落地，甚至半年之后調研，再用半年發展一個新的行業。

　　當資產達到一定規模的時候，有些資產需要專門的部門進行管理。經常有新的部門分化出來，到了轉型期再去調整組織部門，包括人員也是經常進行調整的。人力資源也是這樣說的，人崗匹配。公司的前臺接待人員，一般需要性格很外向，跟誰打交道都很順利。我們在轉型的時候不一定可以找到適合的人才，所以就把后面的人調到前臺，還有去做風控的都有。

　　銀保監部門崗位輪換，要求每3-5年輪崗一次，大家接觸金租時會經?？吹?，可以讓業務人員更好地理解風控，風控人員更好地理解業務。對于人數不多的融資租賃公司，這樣也有一些實際的操作的可能性，今天沒有時間講了，具體落地實操的東西就不講了。人員的匹配，前臺后臺的流動也是需要人力資源管理者去推進的一個項目。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　人力資源的管理主要是在育、留、用、評這幾個方面，尤其人才隊伍的建設培養方面是最重要的一環，企業尤其重視人才的培養，所以請萬總針對企業的培訓分享一下您的看法。

　　萬金鋒 廈門海翼融資租賃有限公司總經理

　　我們的培訓必須要做到三個針對：針對目的、針對問題、針對人員。很多企業到了這個時候，面向各個部門，提出正向需求，把需求匯總一下，上下調整一下，形成了培訓計劃，就轟隆烈烈地干了起來，結果往往是事倍功半，因為各個部門看問題的角度是不同的，提的這個需求也是不同的。這就是為什么我們在不斷地強調要懂行業、懂企業，要立足這個企業進行人才盤點之后，才能提出有針對性的人才培訓方案。我個人理解，目的主要是企業的戰略導向和需求，因為人力資源戰略、培訓計劃也好是為了服務整個企業實現的。針對問題重點是企業目前的問題，是人才盤點之后存在的短板。

還有非常重要的一點是，培訓針對的是可塑之才，不是對牛彈琴，哪怕是抓一個小馬駒也要培訓它，而不是去培訓一頭老黃牛。計劃分為三個層面：

　　一是針對業務和風控人員，重點培訓業務和實操類的干貨，包括所涉足的產業，開拓和發展專業的知識和技能。

　　二是針對中層的骨干人員，管理類的對基層少挖坑，把交待的事情做好就可以了。

　　三是針對業務和風控人員，從新人培訓陸續抓起來。我們認為一個新人入職之后至少要抓3-6個月的時間，一般分為幾個周期：初識期，相互認識相互了解；融入期，我做給你看，我做你來看，你來做碰到問題我來幫你，我來盯著你做；出山期，這個時候你開始上崗你來做我來看。這幾年在轉型和發展中，我們意識到人才培訓的重要性，真正的人才是企業自己培養的。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　感謝萬總，下面有請張總。

　　張勇 華運金融租賃股份有限公司人力資源總監

　　年度培訓計劃，包括面向高層、中層的專業技能、管理技能培訓，可以組織一些課程，或是網絡教學，還可以通過外包第三方培訓公司等等的形式，今天不過多地展開講了。跟大家簡單分享一些，我在實際工作中感受到的幾個小的方面。

　　首先培訓是隨時隨地的，不是說有什么培訓計劃——那個是年度的培訓目標，是肯定要有的，而從業者要關注一些骨干員工以及一些新員工的培養，包括公司做的大學生的實習計劃。我個人也是挺喜歡看書學習，研究行業趨勢的，發現這個資料跟哪個部門的員工有關系，經常會發給他。也有的時候，我看了某一個行業的分析挺好的，雖然我們現在不一定做這個，但你可以帶著部門里的員工去分析分析這個行業。

　　在職在崗時時刻刻可以進行培訓，包括可以在公司內部，組成一些學習小組，這個小組人員是我們原來招的博士生，有實戰經驗，愿意跑市場，不是純學術派的。小組里講很多知識，我有時候也向他們請教很多經濟學上的術語名詞，請教一些經濟政策?？梢宰屬Y金人員和業務人員共同參與，相互學習，有助于資金和業務雙方配合，做成一單業務。

　　最終我覺得大家既做成了業務，每個人又得到了不同程度的提高，在不同的經驗能力的員工之間，有資深的員工，還有我們要培養的應屆畢業生的員工，形成全公司的一種相互學習相互促進的氛圍。我就分享這些。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　請丁教授講一下校企聯合的人才培養的一些好的方法。

　　丁勇 中國民航大學教授、碩士生導師

　關于人才的培養，我們現在是導向型的。在我們民航大學，融資租賃是我們特色的一個專業，叫租賃金融，當時得到了管委會領導的幫助，請專家到學校講講，這幾年下來效果還是不錯的，學生知道近幾年各個金融企業的情況，有一定的知識儲備，為將來打基礎，現在學習學生心里都很明確。

　　我們進一步地聯合老師，在學術方面更加有針對性，可以展開特色教學。我們畢業的學生去銀行、金融機構工作的也比較多，走出來就是實習，學生可以跟師傅更進一步地進行交流。還可以進一步開展合作，可以帶著學生到公司那邊參觀，帶著學生去看看業務。因為東疆這些年做了很多的工作，已經是愛爾蘭之后，全世界排第二的飛機租賃的基地。我們現在還沒有組織學生去都柏林去學航空金融，因為飛機租賃這一行業碩士生起步，通過這一階段的學習會更好一些?；旧衔覀儸F在能想到能涉及到的就是這樣。

　　郭求遠（主持人）天津東疆保稅港區人力資源和社會保障局局長

　　因為時間的關系，交流先到這里，相信大家還意猶未盡。建設租賃人才隊伍，打造一個良好的生態環境，是我們租賃產業高質量的發展的人才保障，是我們共同的愿景和方向。